Skip to content
Home » Blogit » Voiko organisaation muutos tapahtua itseohjautuvasti?

Voiko organisaation muutos tapahtua itseohjautuvasti?

Työelämän jatkuvasta muutoksesta ja organisaatioiden yhä kiihtyvästä muutostarpeesta on kirjoitettu jo lähes kyllästymiseen asti. Samanaikaisesti itseohjautuvuus on noussut johtamisen ja esimiestyön kuumaksi puheenaiheeksi. Näiden kahden asian yhteensovittaminen johtamistyössä ei kuitenkaan aina tapahdu itsestään ja ongelmitta.

Miten ja millä edellytyksillä organisaatioiden kehittymisen edellyttämä jatkuva muutos on mahdollista itseohjautuvissa organisaatioissa? Toimin yritysvalmentajana Laureassa käynnissä olevissa tutkimus- ja kehityshankkeissa. Valmennuksissa tämä kysymys nousee toistuvasti esiin ja olen usein päässyt ratkomaan sitä yhdessä yritysten henkilöstön kanssa.

Yritysvalmentajana olen kohdannut lukuisia itseohjautuvuutta tavoittelevia organisaatioita, joissa muutos on ajautunut umpikujaan. Vaikka muutoksen tarve ja tavoite on kaikilla selvillä, ei kehitystä toivottuun suuntaan tapahdu.  Muutamien yritysten jälkeen työntekijät palaavat totuttuihin kuvioihin tai pahimmassa tapauksessa uusia toimintamalleja ei lainkaan lähdetä etsimään ja kokeilemaan. Tilanne turhauttaa niin yritysjohtoa kuin työntekijöitäkin. Missä vika? Onko tämä osoitus siitä, ettei muutos itseohjautuvasti ole mahdollinen?

Mitä tarkoitetaan itseohjautuvuudella?

Ennen hätäisten johtopäätösten tekemistä, on palautettava mieliin se, mitä oikeastaan tarkoitetaan itseohjautuvuudella.

Edward L. Decin ja Richard M. Ryanin (1985; 2018) itseohjautuvuusteorian (Self-Determination Theory) mukaan ihminen kykenee toimimaan itseohjautuvasti ja oman sisäisen motivaationsa johdattamana, kun hänen kolme perustarvettaan on tyydytetty. Nämä tarpeet ovat:

  1. autonomia
  2. kokemus omasta kyvykkyydestä (kompetenssi)
  3. yhteenkuuluvuus, sosiaalinen hyväksyntä

Autonomialla tarkoitetaan yksilön kykyä vaikuttaa omaan tekemiseensä ja tehdä sitä koskevia päätöksiä. Hän kokee omien mielipiteidensä ohjaavan toimintaa ja tuntee istuvansa oman elämänsä ohjaajan paikalla.

Kyvykkyyden kokemus puolestaan muodostuu siitä tunteesta, että tarvittavat edellytykset tehtävän onnistuneeseen suorittamiseen ovat kunnossa: oma osaaminen, aika, työvälineet, jne. Kun ihminen kokee saavansa positiivisia tuloksia aikaan, syntyy parhaimmillaan flow-kokemuksia (Csíkszentmihályi, 1975) ja työn imua, joka saa ihmisen uppoutumaan tehtävään.

Yhteenkuuluvuus antaa työntekijälle varmuutta toimia haasteellisissakin tilanteissa. Hän tuntee tulevansa hyväksytyksi omana itsenään ja kuuluvansa joukkoon. Turhia rooleja ei tarvita. Psykologisesti turvallisessa ilmapiirissä omien ajatusten ilmaiseminen ja virheiden tekeminen on sallittua.

Nämä kolme tarvetta tyydyttämällä voidaan siis saada herätettyä ihmisen sisäinen motivaatio. Hän kokee tekemisen ja tavoitteen omalta kannaltaan kiinnostavaksi ja tyydyttäväksi ja on valmis panostamaan sen tekemiseen tavoitteen ja oman itsensä vuoksi. Hän ei tee sitä vain yrityksen, ulkoisten määräysten, pakon tai palkkion ohjaamana. Sisäisesti motivoituneena hän johtaa omaa toimintaansa kohti tavoitetta vailla tarpeetonta ohjausta tai kontrollia.

Virheellinen käsitys itseohjautuvuudesta on muutoksen este

Jos itseohjautuvuudella tarkoitetaan yllä olevaa, on vaikea löytää muutoskyvykkyyden ja itseohjautuvuuden välistä ristiriitaa. Itseohjautuvuus voidaan kuitenkin helposti ymmärtää väärin. Nämä väärät tulkinnat johtavat tilanteeseen, jossa itseohjautuvuuden nähdään haittaavan tai jopa estävän muutosta.

Yleinen itseohjautuvuuden virhetulkinta liittyy autonomiaan. Sen mielletään tarkoittavan sitä, ettei työntekijää olisi lainkaan tarvetta ohjata muutoksessa, hänen tavoitteitaan ei olisi tarpeen sopia selkeästi tai muutosta suunnitella ja aikatauluttaa ennakolta. Työyhteisössä ja erityisesti muutoksessa autonomia ei kuitenkaan tarkoita sitä, että jokainen tekee mitä huvittaa tai mitä katsoo parhaaksi silloin kun katsoo parhaaksi. Muutos on yhteinen ponnistus, jossa yhteispeli on tarpeen.

Kärjistettynä virheellinen itseohjautuvuuden tulkinta voisi johtaa siihen, että muutoksen tarve voitaisiin yrityksessä määritellä ainoastaan toteamalla: ”Ensi viikosta alkaen otamme tämän uuden toiminnanohjausjärjestelmän käyttöön”. Jos muutosta ei ole muuten suunniteltu ja valmisteltu, lienee selvää, että sen toteuttaminen on haasteellista. Tarvitaan yhteinen suunnitelma esim. uusien prosessien ja toimintatapojen muokkaamiseksi uuden järjestelmän tarpeisiin ja yhteinen aikataulu muutosten toteuttamiseen. Jos toteutus on jätetty tällä tavoin ”itseohjautuvaksi”, olisi organisaatiosta spontaanisti löydettävä joku, joka kykenee sovittelemaan eri tahojen intressit ja aikataulut toisiinsa kaikkien hyväksymällä tavalla ja muodostamaan niiden pohjalta yhteisen toimintasuunnitelman.  Tehtävään spontaanisti valikoituneelta vetäjältä vaaditaan oma-aloitteisuutta sekä koko organisaation hyväksymää valtuutusta tehtävään. Tämän lisäksi hänen olisi kyettävä varaamaan muutoksen suunnitteluun ja johtamiseen riittäväsi omaa työpanostaan oman toimensa ohella. Näin käy harvoin.

Vaikka edellinen esimerkki onkin kärjistetty, tämän kaltaiset itseohjautuvuuteen kohdistuvat virheelliset tulkinnat, joissa muutoksen ajatellaan tapahtuvan itsestään, ovat varsin tavallisia. Jos muutos on delegoitu työntekijöille heitä kuulematta, sitä suunnittelematta tai ohjaamatta, se aiheuttaa usein alussa kuvattua turhautumista organisaatiossa. Johdon näkökulmasta autonomiaa ja vapautta on työntekijöille annettu, mutta työntekijät eivät ole sitä hyödyntäneet ja ottaneet vastuuta. Työntekijän näkökulmasta tilanne näyttäytyy toisenlaisena. Heistä tuntuu, kuin heidät olisi jätetty heitteille ratkomaan yksin mahdottomalta tuntuvaa tilannetta. Omat muutosyritykset kilpistyvät siihen, että työntekijät yrittävät kukin tahollaan tai pienissä ryhmissä päästä eteenpäin, mutta kokonaisuus ei ole kenelläkään hallinnassa.

Oikein sovellettuna itseohjautuvuus on muutosta tukeva voima

Autonomia ei siis tarkoita vapautta tehdä mitä tahansa, vaan ennemminkin vapautta vaikuttaa tehtävän muutoksen suuntaan ja sisältöön sekä tapoihin, joilla muutos toteutetaan. Työntekijän mielipiteitä ja työkokemusta arvostetaan muutoskokonaisuutta suunniteltaessa ja hän voi myös itsenäisesti valita tehtäviensä toteutustapoja, kun se on kokonaisuuden kannalta mahdollista. Autonomia ei poista muutoksen suunnittelun ja johtamisen tarvetta.

Muutoksen ja siihen liittyvien tehtävien suunnittelu ja henkilökohtaisista tavoitteista sopiminen ovat avainasemassa myös kompetenssin kokemisen kannalta. Kun työntekijä tietää, mitä häneltä odotetaan ja tavoitteet on pilkottu hallittaviksi kokonaisuuksiksi, syntyy tavoitteiden saavuttamisesta onnistumisen kokemuksia. Kokonaisuuden suunnittelu ja yhteinen aikataulu varmistaa oikea-aikaisen ja samansuuntaisen tekemisen, jonka tuloksena koko ryhmä onnistuu yhdessä. Samaan aikaan varmistetaan osaamisen johtamisella ja kehittämisellä tarvittavat uudet kompetenssit.

Myös yhteenkuuluvuus on tärkeä muutoksessa onnistumisen elementti. Kun työntekijä kokee olevansa arvostettu omana itsenään, omien ajatusten esiin tuominen on luontevaa ja kaikkien panos saadaan kehitystyöhön mukaan. Muutoksessa tehdään aina jotakin eri tavalla kuin ennen ja riskit epäonnistua ovat suuremmat. Psykologista turvaa tarvitaan, jotta virheiden pelko ei muodosta estettä uuden kokeiluille.

Edellä kuvatun perustella voidaankin perustellusti sanoa, että itseohjautuvuuden mahdollistavat inhimilliset perustarpeet ovat avainasemassa myös onnistuneessa muutoksessa. Kun autonomian, kompetenssin kokemuksen ja yhteenkuuluvuuden tarpeet on muutoksessa oikealla tavalla huomioitu, myös muutos saadaan sujumaan itseohjautuvasti. Itseohjautuvuuden ja muutoskyvykkyyden välisen ristiriidan sijaan voisi paremminkin väittää, että itseohjautuvuus on yksi onnistuneen ja sujuvan muutoksen perusedellytyksistä.

Kirjoittaja Taru Maamies on Laurea-ammattikorkeakoulun lehtori, joka toimii yritysvalmentajana MUUVO muutosvoimaa osaamisesta, Urbaania kasvua Vantaa ja Kasvetaan yhdessä EU-hankkeissa. Hankkeista lisää niiden kotisivuilla www.urbaaniakasvua.fi ja https://kasvetaanyhdessa.fi/

Lähteet:

  1. Deci, E. L. & Ryan, R. L. 1985. Self-Determination and Intrinsic Motivation in Human Behavior. Springer US
  2. Deci E. L. & Ryan, R. L. 2018. Self-Determination Theory, Basic Psychological Needs in Motivation, Development, and Wellness. The Guilford Press, NY
  3. Csíkszentmihályi, M. 1975. Beyond Boredom and Anxiety. Jossey-Bass Publishers